很多中小型企业老板在企业规模发展到一定程度时，往往会感觉到企业内部管理混乱，对企业掌控没有原来那么顺畅，内部矛盾激化，于是就寻求改变，做集团化改造就成为很多企业老板一个选项，那么中小型企业该如何进行集团化改造呢？改造过程中应当注意哪些要点呢？本文从一个实际咨询案例出发，为大家分析中小型企业集团化改造过程中应当注意的三个要点。

一、 案例

A公司是一家医疗器械生产企业，甲为A公司100%控股股东，甲和其妻乙在河南郑州、上海分别成立两个销售公司B和C,甲和乙分别持有B公司80%：20%，甲和乙分别持有C公司60%和40%。A公司2018年收购了一家食品加工企业D的55%股份。2019年甲和其同学丙共同成立一个农业公司E，甲持有E公司70%股份。2020年甲和丁成立了一家建筑公司F，专业为某大型产业园做基础设施配套，甲持有F公司51%股份。截止2020年12月份，上述6家公司共计员工170余人，甲老板准备进行集团化改造，请问甲老板需要考虑哪些要点？

股权现状如下图：

二、 案例分析

在实务中存在很多诸如甲老板这样的情况，在企业发展初期，老板名下企业不多，业务类型相对单一，企业老板应对自如，随着企业规模变大，业务类型变多，对决策者的知识结构和决策能力有了更高的要求，企业老板往往难以应对，如果没有强有力的核心骨干支持，企业将面临很大的经营风险，但是这种单靠骨干去支撑的管理从本质上仍然难以取得长久的突破，这种困境需要借助组织变革的力量，比如做集团化改造。笔者结合上述案例，将集团化改造主要操作步骤分解，供大家参考。

第一，确定集团控股平台公司，进行股权重组。具体到上述案例，甲老板和其妻乙设立一个集团化持股平台，在平台上约定好夫妻各自持股比例，将甲和乙持有的所有公司股权过户至集团化持股平台。

如下图：

图一为股权结构现状

图二为改造后股权架构

第二，根据业务类型搭建内部组织架构，进行业务重组。具体到上述案例应当将原各公司财务部与人事部集中剥离，在集团公司层面设立财务管理部和行政人事部；根据业务类型搭建业务事业部，负责各个模块业务开展。

如下图：

第三，根据业务组织架构对人员、岗位职责进行重组。搭建完成内部组织架构后，确定各个部门核心负责人，包括财务总监、人力总监、医疗事业部总经理、食品事业部总经理、农业事业部总经理和建筑事业部总经理，由各个部门核心负责人对公司原有资产、人员、债务等进行梳理，提出重组方案，公司根据各个事业部年度经营计划制定经营预算，根据经营预算分解具体工作，根据工作内容定岗定责，各岗位根据职责及业绩目标开展工作。

案例总结

1、中小型企业进行集团化改造一定不能贪大贪全，需要根据自身业务及管理特色因地制宜，在提升效率的同时降低内耗成本，老板通过管理核心岗位的七八个人，再由核心管理层去执行老板的经营思想，把老板解放出来，给职业经理人发挥平台。

2、企业在进行集团化改造的同时需要考虑未来是否对核心员工进行股权激励，如果有激励计划，应当在搭建股权架构时预留激励空间。

3、企业集团化改造过程中应当注意业务的配合和衔接，需要寻求核心骨干的支持与执行，对出现的异常情况应当有处理预案，以防改制过程中突发事件打断企业改造进程。